Como sucede en muchas partes del mundo, en el Perú, algunos de los chefs más reconocidos han apostado por crear segundas marcas. Conceptos más accesibles y cercanos. Proyectos que nacen con una consigna: llevar su visión gastronómica a nuevos públicos sin perder calidad ni identidad. Son restaurantes que muchas veces se alejan de su público original, del protocolo y del mantel blanco, pero conservan la técnica, el producto y, sobre todo, la firma de su autor.
En Lima, Mitsuharu Tsumura, chef de Maido, se unió a esta tendencia con Sushi Pop, una barra de sushi nikkei más informal que Maido (puesto 5 en los 50 Best), dirigida a los más jóvenes, pero no menos pensada. Y con Tori, una pollería donde el pollo a la brasa convive con anticuchos y salsas coreanas, japonesas y peruanas. A diferencia de Maido, donde el menú de degustación cuesta 233 euros sin maridaje, en Tori, un cuarto de pollo a la brasa con dos guarniciones cuesta solo 7 euros. Jaime Pesaque, el creador de Mayta (puesto 41 en los 50 Best), diversificó su propuesta con varias marcas como 500 grados, Sapiens y con Mad Burger, un espacio que traduce su expertise en brasas a una hamburguesa sofisticada pero accesible. Por su parte, Héctor Solís, alejado voluntariamente de las listas, desde La Picantería ha mantenido una propuesta centrada en la cocina norteña, pero con un formato más relajado y asequible que su clásico Fiesta Gourmet. Y Gastón Acurio —pionero absoluto en este camino— desarrolló un ecosistema de marcas que van desde La Mar hasta El Bodegón, pasando por Panchita y Papacho’s. Cada una con identidad propia, pero todas bajo el paraguas de su narrativa: comida peruana democrática, sabrosa y con una mirada contemporánea.
El chef Rafael Osterling, en cambio, ha mantenido un enfoque diferente. Aunque ha abierto conceptos diversos como El Mercado, Rocco o Picnic y, en su web, anuncia otros más por abrir, su restaurante Rafael, con el puesto 19 en el 50 Best, sigue siendo el epicentro de su propuesta. Con sus nuevos conceptos, no se aleja mucho del nivel de precios ni busca la masividad. Su estrategia ha sido preservar un lenguaje, incluso si eso implica mantener al mismo tipo de cliente.
Este fenómeno no es exclusivo del Perú. En Nueva York, el chef francés Daniel Boulud, conocido por su restaurante Daniel, de tres estrellas Michelin, ha desarrollado un pequeño imperio de segundas marcas que incluyen nombres como Bar Boulud, Joji, Brasserie Boulud y Maison Boulud, cada una con su propio tono, pero todas reconocibles como parte de su universo gastronómico. El italiano Massimo Bottura lanzó Torno Subito en Singapur y Miami, una interpretación lúdica del imaginario italiano, con recetas simples pero bien ejecutadas en un entorno lleno de color.
René Redzepi abrió Popl, una hamburguesería de barrio que nació en el antiguo puerto de Copenhague. Tras la pandemia, ante la ausencia de turistas que llegaran a su restaurante, puso a prueba el concepto de un pop up que logró vender 65,000 hamburguesas en tan solo cinco semanas. Esta idea se convirtió rápidamente en Popl, un formato cercano que cuenta con el expertise de Noma para la selección de productos y proveedores. Aquí todo sale del ecosistema de Noma, no solo la carne, también los vegetales de los agricultores biodinámicos, los expertos en fermentación, los cerveceros artesanales o los ceramistas especialistas en vajilla. Otro caso es el de Daniel Humm, que antes de su giro vegano replicó parte del espíritu de Eleven Madison Park, con cuatro estrellas del New York Times y tres Michelin, en el extinto NoMad. Y Albert Adrià, tras elBulli, prefirió romper el molde con espacios más informales como Tickets o 41º.
Detrás de todas estas aperturas hay una lógica empresarial, pero también una creativa. Para muchos chefs, estas segundas marcas significan libertad: la posibilidad de experimentar sin las exigencias de un menú degustación, sin el corsé de los premios ni el juicio constante de la crítica. Son lugares donde se puede jugar, fallar, ajustar. Y, al mismo tiempo, escalar: son conceptos más ágiles, con mayor volumen de venta, rotación rápida y estructuras de costo más eficientes. Esa combinación —libertad creativa y sostenibilidad financiera— es poderosa.
Además, estas marcas permiten llegar a públicos que, por precio o por formato, no accederían a la experiencia fine dining, y eso tiene un enorme valor simbólico. Para un comensal joven, una hamburguesa firmada por un chef estrella puede ser su primera conexión con una cocina más compleja. Para un barrio, puede significar la llegada de un nuevo estándar. Para un chef, la llegada a nuevos públicos.
Pero no todo es ganancia. Si no se maneja con cuidado, este modelo puede terminar diluyendo la marca del chef. Más locales implican más operaciones, más equipos, más posibilidades de pérdida de control. No todos los formatos funcionan en todas las ciudades, ni todos los públicos responden igual. Así hemos visto la venta o desaparición de muchos conceptos como Felix Brasserie de Rafael Osterling o Los Bachiche de Gastón Acurio. La línea entre la diversificación y la dispersión es delgada. Y en algunos casos, las segundas marcas pueden terminar canibalizando al restaurante matriz o confundiendo al cliente sobre lo que representa realmente el cocinero. Hay también un riesgo más profundo: el desgaste del discurso. Si la motivación es únicamente crecer, abrir por abrir, sin una historia que sostenga cada concepto, el relato se agota. Lo que fue una expansión inteligente puede volverse una franquicia sin alma.
La clave está en el equilibrio. En que cada propuesta tenga sentido por sí misma, no como réplica, sino como capítulo autónomo de una misma historia. En que la técnica siga siendo impecable, la narrativa coherente y la experiencia —aunque más casual— igual de cuidada.
La gran cocina ya no necesita solemnidad. Puede servirse en caja, en pan o en un bol de cartón. Lo importante —y esto lo saben bien quienes han madurado profesionalmente— es que lo que se sirva siga teniendo sentido.
