Seguramente Dani García tiene cosas mejores que hacer. Con decenas de restaurantes repartidos en varios continentes y una agenda a la que no hace falta ni asomarse para sentir el vértigo, es fácil imaginar que dedicar unas cuantas horas a atender a la prensa no es el mejor plan. Pero la apertura de Leña en Barcelona, su primer restaurante en la ciudad condal, es una de las noticias del momento.
Tenemos media hora y muchos temas de los que hablar. García revisa mensajes y apaga el móvil antes de sentarse a charlar en el comedor de Leña. Su semana es relativamente tranquila: sólo tiene que pasar por Madrid y viajar a Budapest donde inaugura Bibo, otras de sus marcas de restaurantes. Pese a ese ritmo que se adivina frenético, se le ve tranquilo y con las ideas claras. Hablamos con él de estrés, de negocios, de aperturas y cierres y hasta de The Bear. Y, por supuesto, de Michelin.

¿Cansado?
Hay que tomárselo siempre de una manera natural, porque si piensas en frío lo que es tu día a día es complicado llevarlo hacia adelante de una manera decente. La clave es el equipo, tener claro que sólo estoy para las cosas que sólo yo puedo hacer. Si se va la luz en un restaurante, no te voy a decir que me da igual, pero yo no puedo hacer nada. El nuevo Leña Barcelona sigue la estética del restaurante en otras ciudades y eso te ayuda muchísimo. Al final es saber delegar y tener un equipo muy bueno es fundamental si quieres crecer. Sin gente muy buena a mi lado mi vida sería un infierno. Esta semana abrimos en Budapest, ya hice la carta hace meses, hay un equipo que la ejecuta y luego esta semana se van haciendo cambios. Cuando yo llego ya está prácticamente todo.
Es saber cambiar el chip. Creo que es, a nivel psicológico, lo más importante. Y no sólo hablo de cocina. El departamento de marketing tiene que entender que cada marca necesita su propia historia, tiene su propio storytelling, su propio cliente que espera algo de esa marca. Eso es lo más difícil.
¿Cuánto hace que no pasas por casa en Marbella?
Viajar, evidentemente cansa. Hay veces que lo hago seguido todo porque no me merece la pena ir 24 horas a Marbella. Estos últimos cuatro meses, la verdad, han sido un poco frenéticos. O ahora que voy a estar como tres veces en Madrid porque tengo que ir, a Barcelona también he venido varias veces, en Budapest, en Doha y en Dubái… Llegaré a casa para Navidad. No es algo que me guste, pero no sólo por no estar en casa, sino porque necesito estar en la oficina, y comunicarme con el resto del equipo.
Estoy mejor de lo que debería estar con este ritmo. De todos modos, muchas veces también me canso de estar dos semanas en Marbella. Asumo que estoy dentro de una rueda en la que te metes y es difícil salir, y eso supone un cansancio acumulado.
Sin mirarlo, ¿sabes cuantos restaurantes tienes ahora mismo?
No, no te voy a mentir. De hecho, hay veces que me hablan de alguna apertura y se me olvida. Tampoco sé exactamente cuánta gente tenemos trabajando, pero calculo que directamente como unas mil y algo e indirectamente probablemente ya llegaremos a las dos mil.
Con todas estas marcas del Grupo Dani García y esta imparable expansión, ¿por qué ahora Barcelona y no antes?
Porque no lo sentía. Al final creo que en muchas ocasiones es el feeling lo que te marca la decisión. Y aun así, a veces llegas un año y medio o dos años más tarde de lo que deberías, como creo que nos pasa en Dubái, donde estamos genial pero hemos llegado tarde, tendríamos estar allí desde hace dos años. En cambio, en Barcelona pienso que hemos llegado en el momento justo.
Cada ciudad, cada país cada restaurante y cada marca es un mundo, y en todo momento hay que tratarlo de una manera individual y ver la situación, el cómo y el dónde. No vale solo decir, vamos a Barcelona. ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Invertimos nosotros? ¿Hay alguien detrás? Hay un montón de situaciones que se tienen que dar y no siempre ocurre.
Y luego está el momento de la ciudad. Hay que reconocer que la Barcelona post-Covid era compleja. Pero igual que Marbella o Manhattan, que eran un poco apocalíptica. Hace tres años en una entrevista dije que prefería invertir en Madrid que en Barcelona, y algunos se enfadaron. Pero era así. Ahora ha llegado el momento y la ciudad está, nunca mejor dicho hablando de Leña, onfire.

¿Y por qué Leña y no alguna otra de tus marcas?
Leña es la más segura. Es como jugar a la defensiva, no es una jugada de ataque. Es una marca muy confortable, por su interiorismo, la carta… Ofrecemos unos platos que le pueden gustar tanto al cliente más gastronómico como al que tiene menos interés por la comida. Por eso en situaciones difíciles y en grandes partidos jugamos con Leña.
¿Barcelona es una plaza difícil?
Claro. No lo digo yo, lo sabe y lo dice todo el mundo. Por una cuestión cultural probablemente la gente aquí el lunes y el martes no sale tanto como en otras ciudades. Y esos días al final en un restaurante también estás pagando agua, luz, nóminas…
Así que tienes que asumirlo y jugar teniendo eso claro. Aquí tenemos una ventaja, por ejemplo, al estar cerca del Camp Nou y su museo que, cuando acaben las obras, espero que siga siendo muy visitado.
¿Leña Barcelona y, por ejemplo, Leña Dubai son iguales o en cada ciudad se adapta el concepto y la carta?
Yo creo que en un 80% o un 75% lo son. Pero en Dubái, por ejemplo, no se puede cocinar con alcohol y hay algunos temas que lo hacen más complejo. Aquí conociendo bien la cultura gastronómica catalana, porque la conozco bien, para mi es más sencillo. Es un placer hacer un Leña donde por primera vez hay espardeña o butifarra del Perol.
Es algo fundamental, te tienes que mimetizar en el ambiente. En la ciudad tienes que atraer tanto a locales como a turistas y no siempre les gusta lo mismo. Aquí habrá un flujo de turistas porque estamos en uno de los mejores hoteles de Barcelona, cerca del Camp Nou. Pero también estamos en la parte alta de la Diagonal y hay oficinas y mucho público de aquí.

¿Este es el primero de varios restaurantes de Dani García en Barcelona o eso no se decide hasta ver cómo funciona?
Sería inmaduro decir que quiero montar cuatro más cuando todavía no he visto qué pasa con el primero. Tenemos siempre encima de la mesa un montón de ofertas y se van viendo, pero salvo excepciones no se firman varias aperturas de entrada. Lo más sensato es abrir uno y si te funciona abrir otro, como hicimos en Qatar, en Marbella o en Madrid.
Entonces, ¿os tiran la caña o sois vosotros quienes buscáis oportunidades?
Las dos cosas. Hay ofertas y también estrategia. Es decir, vamos a ver lo que se hace en Londres porque tiene que haber un Leña en Londres. Si queremos defender la marca tiene que haberlo, y también en Nueva York. Tampoco es que esto sea un Monopoly, todo es más orgánico de lo que parece.
¿Echas de menos la alta cocina o crees que en cierto modo la sigues haciendo?
A pesar de haberlo dejado he ido redirigiendo lo que para mí debería ser la alta cocina. Insisto en lo de para mí, porque es mi forma de interpretarlo y es compatible con las ideas de los demás. SmokedRoom, por ejemplo, es alta cocina para mí. Un sitio donde estás cerca del cliente, le mimas, cuidas el producto… Eso me lo enseñó Japón, un país con muchas estrellas Michelin en restaurantes minúsculos. Cuanto más crece el lugar y los comensales, bajan las posibilidades de que aquello sea muy exclusivo.
Hablando de Michelin, sumando los SmokedRoom de Madrid y Dubai, vuelve a tener tres estrellas. Tiene su gracia después de haber cerrado su restaurante triestrellado.
Pero es un escenario que no tiene absolutamente nada que ver. A nivel psicológico no podía entender haber conseguido tres estrellas y estar viajando por el mundo abriendo restaurantes. Ojo, que me parece bien que alguien lo haga. No todo el mundo me respeta a mí, pero yo respeto a todo el mundo y las decisiones que tome.
Pero en mi caso, yo no lo veía. Había algo que no me encajaba. Me han dado tres estrellas, pero tengo ahí un proyecto a medio gas porque siento que tengo que estar en un restaurante. Me parecía poco respetuoso tanto por la guía Michelin como por el dinero que la gente se iba a gastar cuando en realidad más de la mitad de las veces yo no iba a estar allí. Así que decidí hacer lo más sensato y cerrarlo.
Era un restaurante con mi nombre, ahora es SmokedRoom y la gente sabe que es mío, pero yo no estoy, hay un equipo. Han pasado cinco años desde aquello y yo creo que está claro que fue una buena decisión.

Haces todo lo que en teoría no gusta a Michelin, pero tienes estrellas
¡Y hasta hago hamburguesas para McDonald’s! Yo creo que la gente se inventa muchas películas en torno a mi historia con Michelin. Lo he contado y explicado muchas veces. Fui respetuoso, les expliqué lo que iba a hacer y los motivos y que no era por ellos.
Otra cosa es que les gustara o no, pero fui educado, fui pulcro, me quedé el año entero. El mejor día de mi vida fue que me dieron la tercera, pero no puede ser eso todo en la vida y ellos tienen que ser conscientes.
De todos modos, cuando se habla de a presión de la alta cocina y de mantener un tres estrellas, presión es pagar mil y pico nóminas cada mes. Presión es el día a día de los restaurantes, saber qué va bien o qué no está funcionando.

Hablando de estrés, ¿ha visto The Bear?
Colaboré en la promoción de la primera temporada cuando llegó a España y por eso empecé a verla. Pero duré tres capítulos. Era muy estresante, no podía verla. Me alegro de que guste y toda la gente que la pone por las nubes, pero no era para mí. Era todo una hipérbole, muy exagerado.
Llegó a hacer un bocadillo de The Bear para La Gran Familia Mediterránea, su delivery. Cerró, hay un juicio en el que aparece su nombre pero nunca habla del tema.
Ha pasado que no todo funciona, así de sencillo. En realidad, era una compañía separada del grupo, era una start-up donde había otras empresa e inversores que venían básicamente del mundo digital. Yo allí hice mi trabajo que era crear el concepto. Pero luego hay que llevarlo a la realidad, crear la operativa y un millón de cosas que lleva el CEO de esa compañía y la gente que estaba allí.
¿Qué paso?
Que se pensó que aquello podía ser algo gigante, con un valor bestial y que podía funcionar en cualquier ciudad, y no era así. Mucha gente perdió dinero en aquello, empezando por nosotros, varios millones de euros. Luego hay una suspensión de pagos, hay un juicio y, claro, mi nombre aparece ahí y eso siempre vende en los titulares. Si pones el nombre del CEO de la empresa no hay tantos clicks, pero pones el mío y sí.
Yo hacía más de un año que estaba desvinculado, pero el problema es que mi firma estaba por ahí. Pero de esto también se aprende. Por ejemplo, a no firmar nada y no figurar en cosas donde hay mucha gente alrededor que no se juega nada.
Se suele decir que en España los cocineros son malos empresarios, pero cuando alguien triunfa como empresario se le critica que no cocina.
Hay una cosa que hay que entender en esta profesión, seas cocinero de un restaurante Michelin o de un bar de tapas: la responsabilidad que se tiene. No todo vale. Tienes que intentar ser lo más profesional posible y esta es una industria que no está profesionalizada, donde casi todo es intuitivo, donde levantas la persiana del restaurante como si fuera un quiosco.
La restauración es álgebra: el género que entra al restaurante, lo que sale, la merma… Son asuntos vitales y creo que no se hace. Cuando hablas de estas cosas y te quitan puntos como artista lo primero que digo es que no soy un artista, tengo un puto negocio en el que el dinero entra y sale.
Luego vienen los golpes, claro. Cuando entras en el juego bestia del mundo financiero internacional todo es muy cruel. A veces se gana mucho, pero se puede perder todo. Así que tienes que tener clara tu responsabilidad frente a eso, lo del arte es, entre comillas, lo de menos.
Lo ideal, claro, es conseguir un equilibrio. Hacer que todo eso sea viable y rentable y luego sentarte en un sitio como Leña y tener un vaso que lo puedes encontrar en un tres estrellas o una caja de cuchillos de mucho nivel. Y en eso estamos. Tú eliges algunos platos de tres o cuatro marcas nuestras y podrían estar perfectamente en un Michelin.